Fatores habilitadores para a transição circular pela ótica dos microfundamentos de capacidades dinâmicas
Keren Karolyne Nóbrega Silva [1]
Cláudia Fabiana Gohr [2]
Luciano Costa Santos [3]
Resumo
Este artigo tem como objetivo propor e validar um framework que relaciona capacidades para a EC (economia circular), denominadas habilitadoras para a economia circular (CHEC), com os microfundamentos de capacidade dinâmicas (McCD) (sensing, seizing e reconfiguring) mostrando como estas são formadas a partir de fatores. O McCD de sensing (sentir) está relacionado com a capacidade de identificar oportunidades e ameaças no ambiente; o seizing (aproveitar) com a capacidade de explorar oportunidades de mercado e mitigar ameaças; e, o reconfiguring (reconfigurar) diz respeito à capacidade de proteção da competitividade organizacional por meio do aprimoramento e da reconfiguração de ativos frente à evolução do mercado. A pesquisa foi conduzida inicialmente por meio de uma revisão sistemática da literatura (RSL) para identificar fatores e microfundamentos atrelados a essas capacidades para relacioná-los a partir de um framework teórico inicial. Este framework inicial continha três capacidades atreladas ao sensing; cinco ao seizing; e, quatro ao reconfiguring; possuindo todas elas um total de 27 fatores relacionados. Em seguida, por meio da opinião de especialistas, este framework foi refinado. Após o refinamento, verificou-se que o McCD de sensing se relacionou com uma CHEC (rastreamento de mercado); o de seizing cinco (planejamento e gestão; aprendizagem e absorção; colaborativa; tecnológica, inovação); e, o de reconfiguring com seis (institucional; capacidade R+; flexibilidade e reestruturação; cadeia de suprimentos; design circular); e, dos 27 fatores, estes foram reduzidos para 24, sendo alguns deles excluídos, adaptados ou criados a partir da opinião dos especialistas. Como contribuição, destaca-se o refinamento do framework teórico a partir da visão dos especialistas que permitiu verificar a relação entre as capacidades, algo que não tinha sido identificado na literatura analisada.
Palavras-chave: Economia Circular; Pesquisa com Especialistas; Framework.
Enabling Factors for Circular Transition from
the Perspective of the Microfoundations of Dynamic Capabilities
Abstract
This article proposes and validates a framework
that relates capabilities for the circular economy (CE), called capabilities
for the circular economy (CEC), with the microfoundations of dynamic
capabilities (McDC) (sensing, seizing, and reconfiguring), showing how these
are formed from factors. The McDC of sensing is related to the ability to
identify opportunities and threats in the environment; seizing is related to
the ability to exploit market opportunities and mitigate threats; and
reconfiguring refers to the ability to protect organizational competitiveness
through the improvement and reconfiguration of assets in the face of market
evolution. The research was initially conducted through a systematic literature
review (SLR) to identify factors and microfoundations linked to these
capabilities, with the aim of relating them to an initial theoretical
framework. This initial framework contained three capabilities linked to
sensing; five to seizing; and four to reconfiguring; all of them having a total
of 27 related factors. Next, the framework was refined through expert opinion.
After refinement, it was found that the McDC of sensing was related to one CEC
(market tracking); the seizing one to five (planning and management; learning
and absorption; collaborative; technological; innovation); and the
reconfiguring one to six (institutional; R+ capability; flexibility and
restructuring; supply chain; circular design). Of the 27 factors, 3 were
excluded, 2 were adapted, and 1 was created based on expert opinion, reducing
the total to 24. A key contribution is the refinement of the theoretical
framework based on expert insights, which enabled verification of the
relationship between capabilities, a relationship not previously identified in
the analyzed literature.
Keywords: Circular Economy; Experts'
Interviews; Framework.
1 Introdução
Proposta por Ellen MacArthur Foundation (EMF, 2013), o conceito de Economia Circular (EC) surgiu com o objetivo de contribuir com o desenvolvimento sustentável, por meio da retenção de valor e reutilização contínua dos recursos (Boons; Ludeke-Freund, 2013; Urbinati et al., 2017; Esposito et al., 2018). Este novo modelo se baseia nos princípios de (i) eliminar resíduos e poluição, (ii) circular produtos e materiais, (iii) regenerar a natureza (EMF, 2019), que são operacionalizados por meio de práticas, como o framework RESOLVE (regenerar, compartilhar, otimizar, circular, virtualizar e trocar) (EMF, 2016) e a adoção dos 10R (Recusar, Repensar, Reduzir, Reutilizar, Reparar, Reformar, Remanufaturar, Reutilizar, Reciclar e Recuperar) (Kirchherr et al. 2017).
A implementação da EC permite que as organizações utilizem de forma eficiente os recursos, reduzindo a necessidade de adquirir novos materiais, ao mesmo tempo que minimiza os danos ambientais e sociais (Wysokinska, 2016). No entanto, apesar das vantagens, transitar do modelo linear para o circular ainda é um desafio (Seles et al., 2022; Ritzén & Sandström, 2017), sendo necessários a flexibilidade, a estruturação e o desenvolvimento de capacidades dinâmicas (CDs) (Santa-Maria et al., 2022).
As CDs desempenham um papel importante, pois ajudam a identificar, desenvolver e implementar modelos de negócios sustentáveis e circulares (Mousavi et al., 2018; Scarpellini et al., 2020; Chari et al., 2022; Oliveira-Dias et al., 2022; Sehnem et al. 2022; Neri et al., 2023; Silva & Gohr, 2024). Teece (1997; 2007) afirma que as CDs são habilidades de uma empresa para construir, integrar e reconfigurar seus recursos, a fim de se manter adaptável à volatilidade do mercado. Ainda de acordo com Teece (1997; 2007), as CDs podem ser compreendidas em função de microfundamentos (McCD), de sensing, seizing e reconfiguring. O McCD de sensing (sentir) está relacionado com a capacidade de identificar oportunidades e ameaças no ambiente; o seizing (aproveitar) com a capacidade de explorar oportunidades de mercado e mitigar ameaças; e, o reconfiguring (reconfigurar) diz respeito à capacidade de proteção da competitividade organizacional por meio do aprimoramento e da reconfiguração de ativos frente à evolução do mercado.
Ao analisar a literatura, observa-se um interesse crescente em compreender as capacidades dinâmicas considerando aspectos de sustentabilidade (Correggi; Di Toma; Ghinoi, 2024). Por exemplo, Khan, Daddi e Iraldo (2020) propuseram um framework composto por habilidades fundamentadas nos McCD que viabilizam a circularidade no contexto das empresas. De maneira complementar, Santa-Maria et al. (2022) exploram empiricamente os McCDs necessários para inovar com sucesso no modelo de negócios rumo à EC. Saari et al. (2024) demonstram que as CDs são essenciais para implementar a EC, mas apresentam limitações relevantes, pois focam apenas na percepção de capacidades relacionadas à inovação de produtos e serviços, não detalham os fatores que as compõem, não integram os microfundamentos de sensing, seizing e reconfiguring e não abordam práticas circulares mais amplas.
Também há lacunas quanto aos tipos específicos de capacidades necessárias para viabilizar a economia circular. Faccin et al. (2025) por exemplo, investigaram como as CDs apoiam a transição para modelos de negócios voltados à inovação sustentável, identificando microfundamentos, mas restringindo sua análise ao contexto de inovação e sustentabilidade, especialmente na proposta de valor, deixando lacunas em relação aos aspectos da economia circular. Silva e Gohr (2025) também exploram capacidades e identificam fatores que as formam, mas o olhar dos pesquisadores está voltado para as atividades de inovação orientadas à sustentabilidade, sem focar especificamente nos microfundamentos.
Bezerra (2025) e Melo, Bezerra e Gohr (2023) propuseram capacidades organizacionais para a EC, denominadas neste trabalho como capacidades habilitadoras para a EC (CHEC), e as relacionaram com os níveis micro (empresas e consumidores - Ghisellini et al., 2016; Saidani et al., 2019) e meso (simbiose industrial, cadeias de suprimentos circulares etc. - Kirchherr et al., 2017). Bezerra (2025) e Melo, Bezerra e Gohr (2023) também classificaram tais capacidades em diferentes graus: primeiro grau (ex.: capacidade de flexibilidade), que habilita as capacidades de segundo (ex.: capacidade de design circular), e as capacidades de segundo grau habilitam as capacidades de terceiro grau (ex.: capacidade de reciclagem). No entanto, os autores não analisaram como tais capacidades se relacionam com os McCD propostos por Teece (1997; 2007). Dessa forma, é possível formular a primeira questão de pesquisa: (i) como as capacidades habilitadoras da economia circular se relacionam com os microfundamentos das capacidades dinâmicas de sensing, seizing e reconfiguring ?
A literatura também mostra que há fatores que ativam e influenciam o desenvolvimento das capacidades dinâmicas. Khan et al. (2020) os denominam conceitos de primeira ordem, sendo considerados componentes para desenvolver capacidades que eles chamaram de temas de segunda ordem; e, por fim, estes últimos ativavam os McCD de sensing, seizing e reconfiguring. Por exemplo, a observação das tendências de mercado (fator) influenciava a capacidade de monitoramento de mercado e tecnológico (capacidade), e tais capacidades ativavam o McCD de sensing. Belhadi et al. (2022) chamaram os fatores de práticas, e analisaram como estas práticas influenciavam a integração entre a EC e a Indústria 4.0, considerando a ótica das CDs. Por exemplo, os autores consideraram que o incentivo à colaboração entre stakeholders na cadeia de suprimentos (prática) poderia fortalecer a capacidade de desenvolver cadeias de suprimentos de circuito fechado (capacidade). No entanto, considerando o contexto de CHEC que será adotado nesta pesquisa, não foram encontrados trabalhos que desmembrassem tais capacidades, a fim de identificar quais gatilhos, práticas ou fatores possibilitam o desenvolvimento delas, o que leva ao segundo questionamento de pesquisa deste artigo: (ii) Quais fatores influenciam o desenvolvimento das capacidades habilitadoras para a economia circular?
Neste cenário, esta pesquisa tem como principal objetivo propor e validar um framework que relacione fatores, considerados habilitadores para o desenvolvimento de CHEC, e como tais capacidades impulsionam os McCD de sensing, seizing e reconfiguring. Para tanto, foi realizada, inicialmente, uma revisão sistemática da literatura (RSL) para identificar os constructos e verificar as relações entre eles. Essas informações serviram de base para a proposição do framework teórico inicial. Em seguida, este framework foi avaliado com base nas opiniões de especialistas.
O desenvolvimento dessa pesquisa é importante por algumas razões. Primeiro, diferentemente de Seles et al. (2022) que identificaram e analisaram facilitadores da EC considerando o framework ReSOLVE, esta pesquisa avança ao compreender em profundidade os fatores que impulsionam o desenvolvimento das capacidades habilitadoras para a economia circular, relacionando tais capacidades aos microfundamentos. Segundo, esta pesquisa mostra o que é preciso desenvolver no contexto empresarial (micro) e das relações intraorganizacionais (meso) para permitir que os microfundamentos sejam ativados no contexto das empresas que querem implementar um modelo de negócios circular. Terceiro, ao propor o framework que relacione esses constructos, este estudo direciona gestores e tomadores de decisão na compreensão profunda dos aspectos que podem acelerar a transição de um modelo linear para um modelo circular.
O artigo encontra-se estruturado em quatro seções, incluindo esta introdução (Seção 1). A Seção 2 aborda os procedimentos metodológicos adotados. A Seção 3 apresenta os resultados da RSL, seguida da discussão, proposta e refinamento do framework a partir da opinião dos especialistas. Por fim, as conclusões, contribuições e limitações são apresentadas na Seção 4.
2 Métodos
Esta pesquisa foi desenvolvida considerando as fases apresentadas na Figura 1, que estão detalhadas a seguir.
Figura 1. Fases da pesquisa
Fonte: Autores (2025).
2.1 Procedimentos para a RSL
Este artigo segue as diretrizes de RSL já adotadas em pesquisas com temáticas semelhantes, como as pesquisas de Amui et al. (2017), Bezerra et al. (2020) e Seles et al. (2022). Neste artigo, uma adaptação das etapas propostas por Sauer e Seuring (2023), Xiao e Watson (2019), Durach et al. (2017) e Tranfield et al. (2003) foi adotada, auxiliando na garantia da robustez dos procedimentos e na confiabilidade dos resultados. Os procedimentos adotados seguiram três fases: planejamento da revisão, conduzindo a revisão e reportando a revisão, conforme descrito a seguir.
Na fase 1 “Planejamento da Revisão”, as leituras exploratórias permitiram verificar que existem estudos que conectam as CDs com a EC, apresentando o primeiro constructo como um facilitador para o processo de transição linear para o circular (Frishammar & Parida, 2019; Khan et al, 2020). Assim, a partir dessa análise e das lacunas identificadas, foram estabelecidas as questões de pesquisa já apresentadas na introdução do trabalho, quais sejam: (i) como as capacidades habilitadoras da economia circular se relacionam com os microfundamentos das capacidades dinâmicas de sensing, seizing e reconfiguring ? (ii) Quais fatores influenciam o desenvolvimento das capacidades habilitadoras para a economia circular? Em seguida, foram definidas as strings de busca (ver Quadro 1). As bases de dados selecionadas foram a Scopus e a Web of Science (WOS) devido à amplitude e ao reconhecimento científico das mesmas. O conector de busca adotado nas bases de dados foi “AND”. As revistas consideradas predatórias (Kendall & Linacre, 2022), foram excluídos. Todas as demais decisões podem ser visualizadas na Figura 2.
Quadro 1. Strings de busca
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Temática |
Palavras-Chaves |
Referências |
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EC |
"circular economy" |
Kalmykova et al. (2018), Pieroni et al. (2019), Sehnem et al. (2021), Seles et al. (2022), Bezerra e Gohr (2023). |
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"sustainabilit*" |
Amui et al. (2017), Salim et al. (2019) e Pieroni et al. (2019). |
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"circular business model" or "CBM" |
Bocken et al. (2014), Geissdoerfer et al. (2018), Bocken e Geradts (2020). |
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"sustainable business model" or "SBM" |
Geissdoerfer et al. (2020) |
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And |
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Capacidades Dinâmicas |
"dynamic capabilit*" |
Leemann e Kanbach (2021), Fabrizio et al. (2021), Bezerra et al. (2019), Bezerra e Gohr (2023) |
Fonte: Autores (2025)
Ainda no planejamento de revisão, foi selecionada a abordagem indutiva para conectar as CHEC (que estão descritas no Quadro 2) aos McCD e identificar os fatores que compõem tais capacidades. Convém destacar que a Capacidade R+ (capacidade 3 do Quadro 2) está relacionada às práticas de redução, reuso, reciclagem e R+ (sendo esta última para englobar todas as demais R’s da EC).
Quadro 2. Capacidades habilitadoras para a economia circular adotadas na pesquisa.
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Capacidades Habilitadoras |
Definição |
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1. Institucional |
Engajamento de atores institucionais e de governa em ações coletivas para lidar com questões de EC. |
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2. Rastreamento do Mercado |
Buscar entender e integrar o mercado (clientes, fornecedores, concorrentes) em questões de EC. |
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3. Capacidade R+ |
Desenvolver outras atividades atreladas aos insumos, produtos e resíduos visando menos desperdícios e maior consciência ambiental. |
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4. Aprendizagem – absorção |
Gerir informações e conhecimentos que direcionem ao alcance da EC. |
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5. Planejamento e Gestão |
Buscar uma estruturação interna que alinhe e direcione os objetivos e metas organizacionais ao alcance da EC. |
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6. Design circular |
Desenvolver produtos/serviços alinhados com a EC |
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7. Colaborativa |
Construir relações colaborarias com outras empresas, stakeholders, instituições de apoio e demais agentes externos para alcançar a EC. |
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8. Simbiose industrial (SI) |
Construir relações simbióticas com empresas e partes interessadas |
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9. Flexibilidade e reestruturação |
Ser flexível e se conseguir se reestruturar para responder de forma rápida e adequada aos desafios da EC. |
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10. Inovação |
Criar ideias, processos e produtos voltados para EC. |
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11. Tecnológica |
Explorar e desenvolver tecnologias que subsidiem o alcance da EC. |
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12. Gestão de cadeia de suprimentos |
Gerir a cadeia de suprimentos de maneira circular. |
Fonte: Baseado em Bezerra (2025)
Figura 2. Fluxo metodológico
Uma vez definidas as questões de pesquisa, as strings de busca e bases de dados e todas as demais decisões, iniciou-se o fase 2 “Conduzindo a Revisão”. As buscas foram realizadas em 2023 com as strings sendo inseridas em tópicos em ambas as bases, não sendo definido um período para a busca. Após a aplicação dos filtros (Figura 3), foram identificados 131 trabalhos listados no Apêndice 1 (disponível em <http://bio.site/apendice >).
Figura 3. Critérios de seleção.
Fonte: Autores (2025)
Em seguida, passou-se para a análise dos trabalhos, cujo processo ocorreu forma indutiva e dedutiva, seguindo as etapas de análise de conteúdo propostas por (Elo & Kyngäs, 2008). O processo indutivo foi adotado de forma interpretativa para formulação de (i) categorias de fatores que formam as CHED, fornecendo aos pesquisadores as funções de decidir as informações relevantes a serem agrupadas; e, (ii) para verificar como as CHEC se relacionavam com os McCD (Gioia et al., 2012; Hurley et al., 2021). O processo dedutivo foi utilizado para relacionar os achados com as CHEC descritas no Quadro 2 1. A seguir, o processo de análise de conteúdo é descrito.
(i) codificação. De forma dedutiva, foram criados códigos para as CHEC (Quadro 2). Durante esse processo foram identificas 12 capacidades; e, de forma indutiva, as CHEC foram relacionadas com os McCD de sensing, seizing e reconfiguring (Teece 2007). Ainda, indutivamente, os fatores que se relacionavam ou impulsionavam as CHEC começaram a surgir e foram codificados. Para identificar fatores que habilitavam o desenvolvimento de CHEC, alguns questionamentos eram feitos pelos pesquisadores: “Como desenvolver a capacidade x?”, “Quais ações ajudam a praticar a EC?”, “Quais as necessidades para a transição circular?”, “Quais habilidades facilitam o processo de reconfiguração, reajuste e adaptação dentro da organização?”. Durante esse processo foram identificados 42 fatores relacionados com as 12 CHEC.
(ii) agrupamento e categorização. Após a codificação, as 12 capacidades identificadas foram agrupadas e categorizadas já de acordo com a classificação previamente utilizada (Quadro 2). Os 42 fatores identificados, após agrupados, resultaram em 39.
(iii) abstração. A abstração ocorreu: (i) relacionando fatores com cada CHEC e (ii) agrupando as CHEC em McCD com a finalidade elaborar o framework teórico inicial. Durante este processo, apenas 118 artigos mostraram essa relação. Esse framework foi em seguida refinado a partir da opinião de especialistas conforme descrito a seguir. Convém destacar que a terceira fase da RSL,“Reportando”, essas informações foram apresentados na seção de Resultados do artigo.
2.2 Pesquisa com especialistas
A fim de validar as relações estabelecidas na etapa anterior, foram realizadas entrevistas em grupo com especialistas na temática. Esse método é particularmente valioso para analisar processos complexos de tomada de decisão, sobretudo em contextos de escassez de dados, auxiliando na conexão entre os níveis macro e micro de análise (Von Soest, 2023). Três especialistas doutores com conhecimento em Economia Circular e Capacidades Dinâmicas foram selecionados, considerando sua senioridade acadêmica e experiência de pesquisa e de produção científica na área. As entrevistas ocorreram simultaneamente, o que favoreceu a interação entre os participantes, permitindo o confronto construtivo de interpretações e o aprimoramento das relações analíticas examinadas. As etapas adotadas para a entrevista com os especialistas podem ser visualizadas no Quadro 3.
Quadro 3. Etapas da pesquisa com os especialistas
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Fases |
O que? |
Explicação |
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1. Roteiro de entrevista e teste Piloto |
Roteiro semiestruturado |
- Roteiro embasado no framework com 50 questões. - O roteiro passou por um teste com dois especialistas 9 perguntas foram excluídas e 12 adaptadas. - Os especialistas atribuam notas que variavam de 1 a 5 para as relações entre os McCD e as CHEC, e para a relação entre as CHEC e os fatores, em que 1 a relação era extremamente fraca e 5 extremamente forte, justificando sempre as respostas. |
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2. Condução |
Entrevistados |
Critérios de seleção: especialistas (E) sêniores na temática e estudantes de pós-graduação (doutorado) com pesquisas e publicações na área, totalizando 3 especialistas E1 – Doutora em Administração; E2 – Doutoranda em Administração; E3 – Doutora em Engenharia de Produção. |
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Moderador |
Um dos pesquisadores desse artigo. |
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Data e local |
As entrevistas ocorreram em 19/06/2024 por meio do aplicativo Microsoft Teams. As entrevistas foram gravadas gerando 2 horas e 45 minutos e transcritas gerando 32 páginas de transcrição |
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3. Análise e síntese |
Análise e relatório |
As entrevistas foram analisadas segundo as categorias de pesquisa para fundamentar as relações teóricas identificadas. |
Fonte: Autores (2025).
3 Resultados e discussão
Após analisar a relação entre as capacidades e os McCD, identificou-se que essas capacidades dependem de gatilhos, ou seja, fatores habilitadores (FH) para serem desenvolvidas. O Quadro 4 mostra 27 fatores associados às 12 CHEC. Convém destacar que alguns se associam a mais de uma CHEC (esses fatores estão destacados de forma colorida no Quadro 4). Além disso, quando esses fatores se repetem, eles possuem definições distintas, de acordo com a CHEC a ele atrelada.
Esse é o caso do fator “necessidade do mercado (clientes)”, que está associado com a capacidade de Rastreamento de Mercado e Design. A “visão compartilhada” é outro exemplo, pois se relaciona tanto com a Capacidade Institucional quanto com a de Simbiose Industrial, entre outros exemplos. Destaca-se, em especial, a necessidade de melhoria do processo, pois esse fator está relacionado a quatro capacidades (Capacidade R+, Tecnológica, Cadeia de Suprimentos, Flexibilidade e Reestruturação). Assim, trata-se de um elemento fundamental para viabilizar a transição circular. Essa relação ocorre porque as organizações desenvolvem tais capacidades em resposta à necessidade de adaptação ao mercado, ao aumento da eficiência operacional e à redução das taxas de erro. Além disso, as práticas circulares podem ser utilizadas como estratégia para obter vantagem competitiva. O Quadro 4 representa, portanto, o framework teórico apresentado inicialmente.
A partir das informações do Quadro 4, as entrevistas com os especialistas foram realizadas e os resultados são detalhados a seguir e representados na Figura 4.
Quadro 4. Proposta de framework inicial
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Mc CD |
CHEC |
Definição |
*Autores |
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Sensing |
Institucional |
Visão circular |
Visão compartilhada e compreensão de questões sustentáveis. |
A2, A3, A4 |
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Cooperação |
Necessita de interação e cooperação entre múltiplos e diferentes atores para integração dos conceitos circulares. |
A17, A18, A4 |
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Rastreamento de Mercado |
Cultura voltada a satisfação do cliente |
Os funcionários são incentivados e capacitados a fornecer um serviço excepcional ao cliente em todos os pontos de contato. |
A38, A24, A3, A25, A33 |
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Relacionamento com os clientes |
Necessidade de reconhecer as carências do cliente e os seus requisitos de interesse no desenvolvimento de produtos/serviços circulares. |
A36, A12, A30 |
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Necessidade do mercado (clientes) |
Necessidade de identificar as oportunidades e ameaças, considerando a mudança de perfil dos consumidores circulares. |
A36, A31, A32, A33 |
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Capacidade R+ |
Ceder a pressão dos stakeholders |
Acionistas e investidores pressionando por políticas e práticas que reduzam os impactos ambientais e aumentem a eficiência dos recursos. |
A64, A22, A47 |
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Pressão legislativa de adoção circular |
Reguladores implementando políticas e leis que incentivam práticas de EC e penalizam o desperdício e a poluição. |
A64, A33 |
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Necessidade de melhoria no processo |
Desenvolver sistemas que incentivem a reutilização de produtos e a remanufatura de componentes, prolongando sua vida útil. |
A17, A47 |
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Orientação de estruturas de sustentabilidade |
Implementar estratégias para reduzir a quantidade de resíduos gerados e maximizar o seu aproveitamento através da reciclagem e compostagem. |
A55, A7, A60, A33, A432 |
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Seizing |
Aprendizagem e Absorção |
Necessidade de aprendizagem e absorção |
Necessidade de compreender os princípios fundamentais da EC, incluindo a assimilação de conceitos atrelados a circularidade na cadeia de valor. |
A64, A19, A15, A24, A31, A3, A52, A33 |
|
Reconhecimento externo |
Necessidade de aprender com as experiências de outras empresas e setores que já adotam a EC. Estudos de caso e benchmarking podem fornecer insights valiosos sobre o que funciona e o que não funciona em termos de transição para a EC. |
A2, A64, A19, A5, A15, A32, A52, A4, A33 |
||
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Necessidade de adaptação ao mercado |
Necessidade de adaptação ao ambiente turbulento, ajustando as operações e cadeias de suprimentos para apoiar a transição. |
A31, A50, A36, A28, A24, A34, A35, A2, A27 |
||
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Conhecimento circular |
Necessidade de analisar as informações para compreender questões circulares, investindo em capacitação para os stakeholders dos princípios da EC e incentivando a mudança de comportamento em direção a práticas mais sustentáveis. |
A36, A28, A64, A1, A38, A80, A34 |
||
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Planejamento e Gestão |
Responsabilidade social |
Necessidade de mitigar riscos relacionados a questões éticas, legais e ambientais. |
A13, A8, A77, A80, A21, A3, A52, A58, A60, A62, A4, A76, A29, A11, A72 |
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Análise de Negócio |
Necessidade de acompanhar o desenvolvimento dos recursos, habilidades e capacidades internas da empresa. |
A58, A77, A59, A57, A44, A60 |
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Necessidade de orquestração dos recursos |
Necessidade de maximizar a eficiência, resiliência e competitividade. |
A43 |
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Agilidade estratégica |
Processos de comunicação e coordenação lentos e ineficientes, com elevada taxa de resistência a mudanças internas. |
A53, A74 |
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Cadeia de Suprimentos |
Necessidade de alianças estratégicas |
Necessidade de envolver parceiros de negócios na transição para a EC, promovendo uma cultura de sustentabilidade em toda a cadeia de valor. |
A19, A8, A6, A45, A36, A41 |
|
|
Necessidade de melhoria no processo |
Necessita de ajustar práticas operacionais para manter e obter uma vantagem competitiva. |
A5, A20, A6, A62, A50, A63, A19, A46 |
||
|
Necessidade de integração com stakeholders |
Interesse em integrar stakeholders no desenvolvimento de estratégias. |
A5, A20, A32, A14, A70, A69, A42, A62 |
||
|
Cooperação e confiança entre parceiros de negócios na CS |
Cooperação e confiança entre parceiros de negócios na CS. |
A56, A46 |
||
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Colaborativa |
Transição circular |
Necessidade de reduzir a dependência de recursos virgens e promove a diversificação das fontes de matéria-prima. |
A10, A11, A12, A17, A28, A46, A61 |
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Cooperação |
Necessidade de confiança e cooperação no compartilhamento de informações. |
A10, A11, A12, A13, A3, A14 |
||
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Necessidade de alianças estratégicas |
Necessidade de combinar conhecimentos e recursos para acelerar o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos ou serviços |
A17, A23, A28, A40, A41, A46, A61 |
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Troca, criação e compartilhamento de recursos e riscos |
Necessidade de reduzir os custos e os riscos associados a novos empreendimentos ou expansões para novos mercados que exigem a troca, criação e compartilhamento de recursos. |
A7, A10, A11, A12, A25, A46, A54, A61 |
||
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Simbiose Industrial |
Ceder a pressão dos stakeholders |
Necessidade de um relacionamento de confiança e dependência com stakeholders, conectando resíduos a um novo processo produtivo. |
A36, A21, A8, A79, A72, A36, A19, A14, A8, A66 |
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Visão circular |
Visão compartilhada e compreensão de questões sustentáveis, incentivo a sinergia no processo. |
A6, A7, A35, A23 A66 |
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Reconfiguring |
Flexibilidade e reestruturação |
Necessidade de melhoria no processo |
Necessita de redesenhar/transformar modelos de negócios, migrando para um cenário de integração sustentável. |
A36, A5, A31, A32 |
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Necessidade de desenvolver novos modelos de negócios baseados em uso, compartilhamento, aluguel ou leasing de produtos, em vez de sua posse física, promovendo a extensão da vida útil dos produtos e reduzindo o desperdício. |
A70, A66, A50, A49, A25, S77, A5, A32. A37 |
|||
|
Necessidade de mudança e aquisição de novas capacidades, adaptação de processos/conhecimentos/habilidades para o desenvolvimento de novos valores. |
A17, A5, A46, A61, A30, A62 |
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Inovação |
Pesquisa & desenvolvimento |
Investir em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, processos e materiais que promovam a circularidade e ofereçam soluções sustentáveis para os desafios ambientais. |
A36, A75, A16, A67, A6 |
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Ceder a pressão dos stakeholders |
Pressão das partes interessadas para influenciar a inovação verde, considerando que a concorrência elevada criar uma nova gama de produtos e serviços mais sustentáveis e inovadores. |
A36, A16, A67, A68, A39, A65, A48 |
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Necessidade de adaptação ao mercado |
Necessidade de desenvolver e adquirir novos produtos/processos/tecnologias voltados a circularidade, aplicada a diversas perspectivas do modelo de negócio. |
A16, A72, A67, A19, A16, A39, A65, A70, A48 |
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Tecnológica |
Necessidade da integração das informações |
Necessidade de integrar informações, com base em dados atualizados sobre o desempenho dos processos, disponibilidade de recursos, demanda do mercado e outras variáveis importantes. |
A3, A49, A15, A16, A4, A48, A38, A22 |
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Necessidade de tecnologia limpa |
Necessidade de desenvolver tecnologias e práticas que reduzam o consumo de energia, que promovam o uso de fontes renováveis . |
A43, A26, A42, A45 |
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|
Transição circular |
Necessidade de desenvolver tecnologias e processos para reduzir, reutilizar, reciclar e recuperar resíduos, promovendo a EC. |
A47, A42, A18, A78, A57, A45 |
||
|
Necessidade de melhoria no processo |
Pesquisa e desenvolvimento de tecnologias que promovam o uso de energias renováveis e reduzam o consumo de energia em processos industriais e no uso final de produtos. |
A42, A4, A36, A22, A19, A43 |
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Necessidade de minimizar as taxas elevadas de erros e ineficiência operacional relacionadas a falta de monitoramento/integração das informações. |
A19, A58, A4 |
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Design Circular |
Necessidade do mercado (clientes) |
Repensar o design de produtos e embalagens para facilitar a desmontagem, reutilização e reciclagem dos materiais. |
A22, A10 |
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Material secundário |
Necessidade de pesquisar materiais alternativos, biodegradáveis ou recicláveis que minimizem o impacto ambiental ao longo de seu ciclo de vida. |
A36, A38, A22, A68 |
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Pressão legislativa de adoção circular |
Necessidade de obter certificação de material secundário (legislação) para promover a confiança no uso de materiais reciclados e incentivar a adoção de práticas mais sustentáveis. |
A15, A21, A56, A48 |
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Otimizar recursos |
Aumento do conteúdo de peças reutilizadas ou materiais reciclados. |
A38, A3, A23, A22, A35, A6, A66 |
Fonte: Autores (2025).
*Ver Apêndice 1 (disponível em <http://bio.site/apendice >).
Analisando a Figura 4, as cores do framework têm a seguinte representação: o verde mais escuro representa o estágio inicial das capacidades habilitadoras, e ele gradualmente clareia para simbolizar a fluidez e maturidade alcançadas à medida que a transição circular avança. Essa gradação visual facilita a compreensão de como as capacidades evoluem e se interconectam, facilitando o processo de transição.
As discussões geradas na entrevista com os especialistas direcionam que, as capacidades além de habilitarem a transição circular, também se integram de maneira sinérgica, criando uma base essencial para a detecção (sensing), apreensão (seizing) e reconfiguração (reconfiguring) das oportunidades e desafios relacionados à EC. Essa relação entre as CHEC, identificada como um dos principais achados do estudo, sugere que o fortalecimento de uma capacidade impulsiona e complementa as demais, promovendo uma resposta organizacional adaptável à complexidade da transição circular. Assim, as CHEC se inter-relacionam, sendo influenciadas entre si e direcionadas à transição circular de maneira conjunta. Por exemplo, o design circular é uma capacidade que depende diretamente de outras, como inovação, colaboração, investimento tecnológico, flexibilidade e reestruturação. Sem o desenvolvimento dessas capacidades prévias, o design circular não consegue se concretizar, evidenciando sua natureza habilitadora derivada.
Figura 4. Framework refinado.
Fonte: Autores (2025)
Considerando o exposto, a seguir são apresentadas reflexões dos especialistas no que tange as relações identificadas no framework proposto.
a) Sensing. Para os especialistas, apenas a CHEC de “Rastreamento de Mercado” está associada com uma relação extremamente forte. Para eles, esta capacidade está no centro da atividade de detecção para novos recursos e capacidades que irão permitir a transição circular. Isso é corroborado por Minbashrazgah & Shabani (2019), Bocken & Geradts (2020) e Bocken & Konietzko (2022) que atestam o envolvido e a necessidade desta capacidade com a identificação e compreensão de questões circulares no mercado competitivo, satisfazendo o objetivo central de sensing, que é detectar as necessidades de melhoria com foco na EC.
b) Seizing. Os especialistas argumentaram que no processo de transição circular e remodelagem do negócio, apenas detectar as melhorias não é suficiente. Dessa forma, para eles, o McCD de seizing está associado a movimentação dos recursos para alcançar tal objetivo. Assim, as CHEC de (i) Inovação, direcionada a criação de produtos ou serviços, de modo que a geração de novas ideias ande em conjunto com a elaboração do planejamento, podendo desdobrar a capacidade de inovação em diversos fatores associados a aperfeiçoar as ideias; (ii) tecnológica, associada a aplicação prática do processo de transformação para a circularidade; (iii) colaboração; (iv) aprendizagem e absorção; e, (v) planejamento e gestão; estão associadas à esse McCD, sendo as 3 últimas já propostas no framework inicial. De acordo com os especialistas, a inovação exerce impacto direto sobre outras capacidades, como o design circular e a capacidade R+, dado que estas estão intrinsecamente relacionadas à aplicação prática da inovação no âmbito organizacional. Conforme o especialista E3, "a inovação é um conceito muito amplo impactando outras habilidades nos McCD sensing e reconfiguring." Já a tecnologia, segue a amplitude da inovação, sem destacar um tipo específico de ferramenta tecnológica, considerando que cada inovação tecnológica é desenvolvida para explorar um novo problema organizacional, seja ele circular ou não. Por estarem correlacionadas, inovação e tecnologia são desenvolvidas em conjunto, uma fornecendo subsídio para o desenvolvimento da outra.
c) Reconfiguring. A literatura mostrou 4 CHEC associadas (Design Circular, Flexibilidade e reestruturação, Inovação, Tecnologia), mas os especialistas associaram outras CHEC (Institucional, Capacidade R+, Cadeia de Suprimentos e Simbiose Industrial), resultando em 6 capacidades. Considerando que tal dimensão é consequência do investimento organizacional, de forma que, algumas capacidades dessa dimensão são constituídas de habilidades desenvolvidas anteriormente, em graus de adoção distintos. O especialista E3 pontua que a Capacidade Institucional está inserida na reconfiguring pois tal habilidade envolve o ato de engajar os atores institucionais, ou seja, já é o processo ativo de transformação, requerendo reflexibilidade e redesenho empresarial. Cabe ressaltar que a literatura analisada, juntamente com os resultados da entrevista com os especialistas, confirma que uma organização só é capaz de desenvolver uma cadeia de ciclo fechado mediante investimentos em práticas colaborativas, dado que os stakeholders desempenham um papel essencial na adoção de processos de mudança. Os especialistas também concordaram em enfatizar que ações de colaboração são fundamentais para criar conexões e inter-relações entre todos os elos da cadeia de suprimentos, sendo fundamentais para reconfiguring. Esse argumento se estende à simbiose industrial, pois tal capacidade possibilita a extensão do uso de recursos que, no próprio processo, são considerados como “resíduos”, mas que, para parceiros estratégicos, tornam-se insumos produtivos.
No que tange aos fatores, após a discussão com os especialistas, foram excluídos “cultura voltada a satisfação do cliente”, “responsabilidade social”, “transição circular”, “material secundário”, “reconhecimento externo”, “orientação de estruturas de sustentabilidade” e otimizar recursos, totalizando 7 fatores. No entanto, alguns fatores foram substituídos/readequados (ver em vermelho na Figura 4), por exemplo, “análise do negócio” foi substituído por “análise de recursos e capacidades (16)” sendo este fator direcionado para a CHEC de “planejamento e gestão”; e, “necessidade de tecnologia limpa” foi substituído pela nomenclatura “investimento (11)”. Este último foi alterado, pois de acordo com os especialistas, o fator investimento é necessário para vários aspectos relacionados às capacidades, sendo este fortemente presente para as CHEC tecnológica e de inovação. Além disso, novos fatores emergiram a partir da pesquisa com os especialistas (ver fatores em preto e negrito na Figura 4), tais como (i) tecnologias (8); (ii) “consciência ambiental (9)” ; (iii) “capacidade de mudar o processo (24)”; e (iv) “capacidade de resposta rápida (23)”. Dessa forma, no total, ficaram 24 fatores associados às CHEC.
Um achado interessante foi a relação entre as CHEC, ou seja, algumas capacidades foram consideradas habilitadoras para outras capacidades, tais como as capacidades de inovação, colaboração, tecnológica, de flexibilidade e reestruturação e institucional. Todos esses achados são descritos e discutidos detalhadamente a seguir.
a) Capacidade de rastreamento de mercado. Inicialmente essa capacidade possuía 3 fatores (cultura, relacionamento com os clientes e necessidade do mercado – clientes – Quadro 4), e após a avalição os especialistas, o fator cultura não foi mais considerado, e os dois últimos tiveram uma readequação, tendo sido denominados no framework refinado de “analisar a necessidade do cliente (3)” e “monitorar o mercado (4)”.
b) Capacidade de aprendizagem e absorção. Essa capacidade se relacionada ao conhecimento circular, e os fatores foram sintetizados em: (i) apreender e absorver (13), (ii) necessidade de adaptação (14) e (iii) conhecimento circular (15), não estando mais presente o reconhecimento externo. Esses aspectos integram fundamentos teóricos que capacitam os tomadores de decisão a adotar práticas circulares, tendo como referência organizações que obtiveram êxito nesses processos de transição.
c) Capacidade de planejamento e gestão. Foram desconsiderados pelos especialistas os fatores relacionados à responsabilidade social e análise do negócio; sendo este último substituído pelo fator “análise de recursos e capacidades (16)”, estando mais apropriado com a definição direcionada para este fator – ver Quadro 4. Os demais fatores permaneceram.
d) Capacidade colaborativa. Essa capacidade inicialmente possuía 4 fatores a ela associados. No entanto, para os especialistas, permaneceram os fatores cooperação (2) e troca, criação e compartilhamento de recursos e riscos (22). Além disso, na visão deles, esta capacidade se destaca, pois, também é considerada um fator para outras capacidades, a saber: tecnológica, simbiose industrial e design circular. De acordo com os especialistas, a “capacidade de colaborar” é um elemento central para o sucesso da EC. Essa necessidade é especialmente evidente na redução da dependência de recursos virgens e na diversificação de fontes de matéria-prima, que unem stakeholders com valores semelhantes, fortalecendo alianças estratégicas no contexto da colaboração circular. Nesse cenário, as parcerias incorporam valores comuns no compartilhamento de recursos, o que inclui tanto resultado positivo quanto os riscos intrínsecos de relacionamentos com as partes interessadas.
e) Capacidade tecnológica. Essa capacidade possuía 4 fatores a ela atrelados e após a opinião dos especialistas, permaneceu também com 4, mas esses foram modificados. Por exemplo, “necessidade de tecnologia limpa” e “necessidade de melhoria no processo”, foram substituídos pelo fator “investimento (11)” nesses dois aspectos, pois para os especialistas, é necessário desenvolver um sistema que incentive a reutilização e outras tecnologias limpas a fim de melhorias no processo. O fator “necessidade de integração das informações (12)”, permaneceu. Dois achados interessantes foram (i) a inserção da capacidade de colaboração como um fator habilitador para a capacidade tecnológica, pois de acordo com eles a colaboração é um gatilho para o desenvolvimento tecnológico; e, (ii) a incorporação do fator “aprender e absorver (13).
f) Capacidade de inovação. Inicialmente essa capacidade foi composta pelos seguintes fatores, a saber: P&D, ceder à pressão dos stakeholders e necessidade de adaptação do mercado. Na visão dos especialistas, permaneceu apenas o fator “P&D (10)” pela necessidade de se pesquisar o que há mais de novo e traduzir isso em novos produtos, processos, etc., voltados para a EC. Além disso, foram incluídos: “tecnologias (8)” (pois não adianta apenas pesquisar, se não tiver a tecnologia, não há como implementar as práticas da EC); “investimento (11)” e “aprender e absorver (13)”, pela necessidade de desenvolver conhecimento sobre a EC.
g) Capacidade R+. Essa CHEC estava atrelada inicialmente a 4 fatores: “ceder à pressão dos stakeholders (5)”; “pressão legislativa de adoção circular (19); “necessidade de melhoria no processo (7); e “orientação de estruturas de sustentabilidade (sem numeração pois não está mais presente no framework” refinado (Figura. 4). Este foi substituído por um novo fator denominado de “consciência ambiental (9)”, pois de acordo com os especialistas, se não houver consciência ambiental por parte das empresas dificilmente capacidades relacionadas com as práticas de R+ serão desenvolvidas no âmbito empresarial. Ainda, os especialistas destacaram que, em pequenas e médias empresas, o desenvolvimento de sistemas circulares é impulsionado principalmente por necessidades de melhoria nos processos, com foco na sustentabilidade econômica. À medida que a maturidade organizacional aumenta, os valores circulares passam a orientar o direcionamento estratégico, superando critérios exclusivamente econômicos.
h) Capacidade de gestão da cadeia de suprimentos. Esta capacidade inicialmente foi descrita a partir de 4 fatores, sendo que todos permaneceram segundo a opinião dos especialistas, a saber: “desenvolver alianças estratégicas (6)”; “necessidade de melhoria no processo (7)”; “necessidade de integração com stakeholders (20); e, “cooperação e confiança entre parceiros de negócios (21).
No contexto da circularidade, essa capacidade depende, sobretudo, da adaptação das práticas operacionais para a construção de uma cadeia de ciclo fechado, promovendo simultaneamente ganhos ambientais e econômicos. Sendo a mais complexa de ser adotada, é também uma das capacidades consideradas como base para o desenvolvimento da circularidade através da adoção de práticas circulares.
i) Capacidade de simbiose industrial. Essa CHEC era inicialmente composta por dois fatores: “pressão dos stakeholders (5) e “visão circular (1). No entanto, para os especialistas permanece apenas o último fator citado. No entanto, trata-se de uma capacidade complexa, e por esse motivo, na visão dos especialistas, duas CHEC foram consideradas fatores para o desenvolvimento desta: capacidade de colaboração e capacidade institucional.
j) Capacidade institucional. Responsável por facilitar o engajamento e a assimilação de práticas simbióticas, os especialistas concordaram em manter os dois fatores previamente definidos, quais sejam: “visão circular (1)” e “cooperação (2)”.
k) Capacidade de flexibilidade e reestruturação. Para os especialistas essa CHEC depende da “resposta rápida (23)” e da “capacidade de mudar processos (24)”. A necessidade de redesenhar o modelo de negócios evidencia a relevância atribuída pelos especialistas à capacidade de flexibilidade e reestruturação no contexto da transição circular. Essa capacidade, ao possibilitar a modificação de processos e a rápida adaptação às mudanças, é fortalecida pela integração das demais capacidades previamente mencionadas. Um dos especialistas (E2) destacou que a flexibilidade e a reestruturação estão diretamente ligadas à resiliência organizacional. À medida que a empresa desenvolve novas competências, sua resiliência se fortalece como consequência das mudanças implementadas.
l) Capacidade de design circular. Para os especialistas, essa capacidade depende única e exclusivamente de outras CHEC, a saber: inovação, colaboração, tecnológica e flexibilidade e reestruturação. Isso porque a capacidade de design circular transcende a reformulação de produtos e processos, configurando-se como dinâmica/interconectada, capaz de transformar a estrutura produtiva.
4. Conclusão
A pesquisa permitiu verificar que as 12 CHEC possibilitam às empresas sentir o mercado no que tange às mudanças ocorridas em relação aos aspectos ambientais, para aproveitar oportunidades atreladas à EC, o que faz com que a organização reconfigure seus produtos e processos de modo a implementar práticas circulares com sucesso. Para tanto, para que as capacidades possibilitem às empresas a adoção de práticas circulares, precisa ser desenvolvido um conjunto de 24 habilitadores.
Uma das principais contribuições teóricas desse artigo foi o desenvolvimento e refinamento do framework. O framework se apresenta como um guarda-chuva, dividindo as habilidades em níveis dinâmicos de capacidades. A conexão entre os níveis de adoção da EC e os McCD expõe a necessidade de resiliência externa, que envolve o alinhamento com parceiros estratégicos para fortalecer os resultados internos. Sendo assim, pode-se afirmar, com base no framework, que as categorias de capacidades impulsionam a EC nas organizações. O framework também é promissor para analisar o alcance da circularidade com o aporte da gestão estratégica, sob a perspectiva das capacidades dinâmicas. Outra contribuição foi o refinamento da estrutura teórica a partir da visão dos especialistas, o que permitiu identificar a relação entre as capacidades, algo que não havia sido identificado na literatura analisada neste artigo.
Em termos práticos, o framework serve como um guia estratégico para gestores e empresários, facilitando a transição para modelos circulares. Com ele, as organizações podem identificar e desenvolver essas CHEC, permitindo-lhes navegar melhor pelas demandas e oportunidades da EC, o que resulta em maior competitividade e alinhamento com práticas sustentáveis. Assim, o framework conduz, a partir dos fatores identificados, ao desenvolvimento de capacidades que permitirão às empresas sentir as oportunidades de mercado atreladas à EC, detectar tais capacidades para reconfigurar recursos e processos que permitam a implementação das práticas circulares.
A pesquisa também apresenta limitações. Por exemplo, na RSL, as strings adotadas e os critérios de seleção da amostra são limitadores, fazendo com que algum conteúdo tenha ficado para trás. Dessa forma, pesquisas futuras podem ampliar os critérios adotados neste artigo. Além disso, ao utilizar dados puramente qualitativos no refinamento do framework, a pesquisa apresenta apenas a visão dos especialistas pesquisados. Dessa forma, futuras pesquisas podem utilizar a estrutura e aplicá-la por meio de um survey em empresas que desejam adotar a EC, ampliando o grau de generalização dos resultados. Estudos futuros também podem se aprofundar por meio de pesquisas do tipo Delphi, a fim de preservar o anonimato dos participantes. O framework refinado também não foi aplicado na prática, sendo esta uma oportunidade para estudos futuros compreenderem como as CHEC não formadas a partir de seus fatores, adotando para tanto, o método de estudo de caso. Por fim, o estudo fornece subsídios para avanços contínuos na compreensão das CHEC e em sua aplicação, contribuindo para uma transição mais ampla e eficaz rumo à sustentabilidade.
Agradecimentos
Essa pesquisa recebeu apoio financeiro do CNPq (i) Edital Nº 09/2022 - Bolsas de Produtividade em Pesquisa. Processo 305576/2022-04; (ii) Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado da Paraíba (FAPESQ-PB) - Edital Demanda Universal Nº 09/2021.
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[1] Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Brasil; E-mail: kerenobrega@gmail.com; Endereço Orcid: https://orcid.org/0009-0006-9007-2287; Link Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6522270618495119
[2] Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Brasil; Professora Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba; E-mail: claudia.gohr@academico.ufpb.br; Endereço Orcid: http://orcid.org/0000-0001-9774-7140; Link Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9659567194527216
[3] Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Brasil; Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba; E-mail: luciano@ct.ufpb.br; Endereço Orcid: http://orcid.org/0000-0002-7271-8607; Link Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5250721493896038
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